Фиаско за миллиарды: эпические провалы ИТ-компаний

В прошлой колонке мы вспомнили о провалах ИТ-проектов, повлекшие убытки до $1 млрд. Пришло время ознакомиться с участниками Высшей лиги «неудачников»: компаниями, для которых оптимизм явно перевесил осторожность, а эйфория — страх. Их убытки составили миллиарды долларов, а они долгое время даже не замечали, что проект безнадежен.

Убить Windows Phone — $7,6 млрд

Microsoft решила в очередной раз переделать свою мобильную ОС, чтобы вернуть рынок мобильных устройств, который у нее отняли Android и iOS, выпустив в начале 2010 года WindowsPhone 7. Через 4 года и вовсе был куплен бизнес Nokia за $7,2 млрд, смартфоны которой стали аппаратной основой для последующих релизов Windows Phone. В итоге Microsoft потратила еще $1,8 млрд для того, чтобы продать телефонов на 1,4 млрд. Всего компании пришлось списать $7,6 млрд в убытки. В октябре 2017 года корпорация решила прекратить попытки конкурировать с дуополией операционных систем iOS от Apple и Android от Google: было объявлено о закрытии проекта.

Среди причин неудачи — архитектурные ошибки и ограничения для разработчиков приложений, которые повлекли скудность набора приложений для WindowsPhone. Многие популярные программы выходили с опозданием и урезанной функциональностью (например, Instagram), а некоторые разработчики и вовсе намеренно бойкотировали ОС компании Microsoft, — например, Google со своими продуктами Youtube, Gmail и Карты.

Однако смерть Windows Phone не стала поражением Microsoft в конкурентной борьбе. Генеральный директор Сатья Наделла привел компанию к новой долгосрочной стратегии. Решение Microsoft предложить свои услуги и программное обеспечение на iOS и Android оказалось гораздо удачнее, чем попытка создать собственную мобильную экосистему. Существенные доходы Microsoft также приносит продажа облачных сервисов, которые доступны пользователям различных ОС, что увеличивает круг их потенциальных покупателей.

Розовые очки Google — $13 млрд

Нескончаемый поток рекламных доходов позволил Google тратить порой почти миллиард долларов в квартал на исследовательские проекты, которые иногда больше похожи на развлечения. Инвесторы и акционеры материнской Alphabet могут лишь наблюдать за ростом «других ставок» («Other Bets») — именно этот смягчающий термин использует корпорация в своих финансовых отчетах применительно к расходам на Х-лабораторию и другие бизнес-подразделения, не входящие в Google. Мы не можем оценить, сколько было потрачено на каждый проект по-отдельности, но совокупные списания на «Другие ставки» в прорывные проекты Moonshot factory уже превысили $13 млрд с 2013 по 2017 год.

Пожалуй, самым ярким проектом стали футуристичного вида очки Google Glass. Маркетинг соответствовал амбициям проекта: намерения продать 20 млн экземпляров к 2018 году, красивая презентация с парашютистами, партнерство с модельером Дианой фон Фюрстенберг и публикация в американском Vogue. Но все это лишь углубило разочарование, когда очки были выпущены в 2013 году. Провальным было все, начиная от внешнего вида, который сделал их немногочисленных обладателей объектами насмешек — даже лексикон Кремниевой долины пополнился оскорбительным термином «glasshole». Техническая сторона также была не на высоте: среди проблем пользователями отмечались перегрев устройства, скудная функциональность и общая «бесполезность». Немаловажным фактором «успеха» стала и цена изделия: $1500 за продукт, который в самом Google позже признали «исследовательским экспериментом», отважились выложить лишь немногие смельчаки. Все это привело к тому, что не было продано и 1,5% от запланированных объемов. Проект был закрыт в 2015 году.

Схожие проблемы испытала и Snapchat, выпустившая на рынок в 2016 году свой бюджетный вариант Google Glass — очки Spectacles за $130. Даже такая цена не смогла послужить обоснованием для приобретения продукта потребителями. Проблема в том, что ИТ-компании пока не могут придумать, зачем «умные очки» нужны пользователям. Возможно, Facebook удалось что-то придумать — 18 августа принадлежащая Facebook Oculus запатентовала свой прототип очков. А пока хоть какое-то применение изделиям Google нашли лишь немногочисленные корпоративные клиенты, который могут позволить себе потратить $1,8 тысячи (цена корпоративной версии) за функции видеорегистратора для своих сотрудников.

Про другие проекты Google известно гораздо меньше, но концепты, как и сами проекты, не могут не поразить воображение (недаром лабораторию Google X возглавляет писатель-фантаст Астро Теллер) роботизированные вертикальные фермы, гигантские грузовые дирижабли, интернет-стратостаты Loon, дроны-курьеры, автомобили-роботы, производство топлива из морской воды, лифт в космос, реактивный ранец. Есть и ряд более приземленных, но от этого не более удачных проектов: широкополосный интернет Google Fiber, гигантские телевизионные экраны Tableau, смарт-термостаты Nest и Wi-Fi киоски Sidewalk. Теллер признается, что проектов могло бы быть и больше, если бы из них по меньшей мере 100 в год не закрывалось по причине того, что в процессе разработки становилось ясно: изобретение бесполезно.

Черные годы Blackberry: $75 млрд

Еще десяток лет назад Blackberry, которая тогда называлась Research in Motion, была не просто одним из самых заметных и быстрорастущих производителей мобильных телефонов, но и стала культурным феноменом, породив мем «CrackBerry» (пользователи «подсаживались» на коммуникации и электронную почту, как курильщик на никотин). Все изменилось: через 9 лет после восхождения на пик с в 2009 году компания потеряла $75 млрд капитализации. Стоимость компании снизилась в 15 раз с $80 млрд до «скромных» $5,5 млрд к настоящему времени.

Вместе с капитализацией значительно упала и доля, занимаемая компанией на рынке смартфонов: с 20% она упала до 0,05% к концу 2016 года. По отчету Gartner, из 431 млн смартфонов, проданных в 4 квартале 2016, только 207 900 носили некогда гордое имя Blackberry.

Ошибки BlackBerry начались, как и у Microsoft, с того, что обе компании долго старались «не замечать» iPhone с его подходом к работе на смартфоне: большие иконки, удобный интерфейс, работа без стилуса. BlackBerry построила свой бизнес на корпоративных контрактах, физических клавиатурах и электронной почте, а не потоковом мультимедиа-контенте, удобных для пользователя наборах функций и большом ЖК-дисплее. А пользователь предпочел именно такие. В 2011 году BlackBerry выпускала все еще популярные модели, такие как Pearl, Curve и исполнительный любимый Bold. В то же время Apple и Samsung уже выпустили двухъядерные смартфоны с большими дисплеями, высоким разрешением и широким набором приложений.

Неудачной оказалась как ставка на собственную ОС, так и попытка сохранить физическую клавиатуру. Проблема заключалась в том, что подавляющее большинство новых пользователей смартфонов никогда не владели устройством BlackBerry и не привыкли к физической клавиатуре. Ставка маркетологов на руководителей корпораций и политиков также потерпела крах: к тому моменту как компании разрешили своим сотрудникам приносить на работу личные устройства, они принесли уже завоевавшие их сердца iPhone или Android. «Неповоротливость» руководства компании в лице основателей Майка Лазаридиса и Джеймса Балсилли в отношении выбранной ими стратегии и неспособность к быстрому принятию решений в меняющихся рыночных реалиях привели к их отставке под давлением инвесторов в 2013 году. Тяжелые решения к отступлению пришлось принимать уже последующему руководству.

В борьбе за сохранение хоть каких-то позиций на рынке Blackberry пробовала использовать операционную систему Google Android в смартфонах. В 2016 компания прекратила производство устройств, сосредоточившись на программном обеспечении.

Несвоевременное отступление привело к тяжелым последствиям: BlackBerry Mobile сегодня — это подразделение китайского производителя бытовой электроники TCL, которое изготавливает смартфоны BlackBerry. А BlackBerry Ltd., оригинальная канадская компания, переключилась на корпоративное программное обеспечение и услуги в области безопасности. Цель BlackBerry Mobile — сохранение хотя бы небольшого присутствия на рынке мобильных устройств, а самые амбициозные планы нацелены на 3% рынка.

Можно было бы морализировать о важности правильных решений. Но не все умеют предвидеть будущее, поэтому отметим главное: все три компании не постеснялись признать поражение и искать новые пути развития.