Арифметика «Аэрофлота»: как стратегия «30/30» изменит компанию и отрасль

Новая стратегия «Аэрофлота», представленная на прошлой неделе правительству, означает существенное перераспределение ролей на рынке авиаперевозок — теперь уже без попыток закамуфлировать доминирование лидера, считает заместитель председателя Общественного совета ПАО «Аэрофлот» Борис Рыбак

Новая стратегия группы компаний «Аэрофлота» до 2028 года, представленная генеральным директором авиакомпании Виталием Савельевым премьер-министру Михаилу Мишустину 14 июля и утвержденная советом директоров два дня спустя, поражает своим размахом, особенно учитывая сегодняшнюю ситуацию и тревожные перспективы мировой трэвел-индустрии на ближайшие год-два.

В стратегии, получившей название «30/30», предполагается увеличить объем пассажиропотока на 30 млн человек в год (это первое число «30») в период с 2023 по 2028 годы. К 100-летнему юбилею «Аэрофлота» в 2023 году, согласно действующей стратегии, планируется обеспечить перевозку ежегодно 100 млн пассажиров. Второе «30» — это уменьшение цен на полеты в экономклассе (вероятно, по России) на 30%, что в абсолютном выражении означает среднюю стоимость путешествия «туда-обратно» в коридоре 8000-8500 рублей. Напомню, что среднее расстояние при полетах по России составляет около 3000 км.

В результате реализации стратегии 30/30 крупнейшая группа авиакомпаний России видит себя к 2027–2028 году следующим образом.

«Аэрофлот» как головная компания группы продолжит работу в премиальном сегменте, но сосредоточится на дальнемагистральных международных рейсах, постаравшись подняться до уровня сервиса «пятизвездочной компании». Головная компания будет оперировать флотом из 170 воздушных судов исключительно западного производства, в основном дальнемагистральных, и рассчитывает перевозить 35–40 млн пассажиров в год.

Столь значительный международный трафик может быть сгенерирован не столько за счет удовлетворения потребности россиян в зарубежных путешествиях, но в первую очередь за счет транзита потока пассажиров из Юго-Восточной Азии в Европу и Америку, в результате чего аэропорт Шереметьево будет развиваться как крупный международный хаб.

Логично предположить, что авиакомпания сохранит у себя и флот среднемагистральных самолетов Airbus семейства А320 для обеспечения стыковочных рейсов в европейском и средиземноморских регионах.

«Победа» получит от «Аэрофлота» все самолеты Boeing 737-800 и права на все ближне- и среднемагистральные маршруты (опять же, вероятно, по России). Монофлот из 170 Boeing 737 позволит единственному в стране авиадискаунтеру перевозить 55–65 млн пассажиров в год и снизить на 30% стоимость билетов в экономическом классе (вероятно, имеется ввиду относительно средней стоимости билетов по стране в 2019 году).

«Россия» возьмет на себя роль компании, которая сосредоточится на обслуживании социальных, субсидируемых направлений полетов (в частности, работая по «плоским» тарифам) и на эксплуатации авиатехники российского производства. Ее флот будет состоять из 250 воздушных судов, из которых 235 — продукция российского авиапрома: 150 Superjet 100 и 85 МС-21. Это означает, что все эксплуатирующиеся сейчас в «Аэрофлоте» 54 SSJ 100, заказы на 95 Superjet 100 и 50 МС-21, а также опцион еще на 35 МС — все перейдет «России». Ее пассажиропоток, исходя из цифр «Аэрофлота» и «Победы», видимо, составит 20–25 млн пассажиров в год. Очевидно, что эта «собес-авиакомпания» станет главным получателем государственных субсидий, направляемых в нарастающих объемах правительством в воздушный транспорт страны.

Обращает на себя внимание исчезновение из группы дальневосточной авиакомпании «Аврора», которая обслуживает региональные и местные маршруты на Дальнем Востоке: очевидно, «Аэрофлот» избавится от авиакомпании, которая толком не вписывалась ни в одну из стратегий, а была некой нагрузкой из прошлых времен.

Нетрудно понять, что в случае успеха реализации стратегии столь агрессивного роста триумвират авиакомпаний группы «Аэрофлот» не только закроет большую часть потребностей Российской Федерации в воздушных перевозках, но и станет важным центром экспорта транспортных услуг в объеме примерно $20-25 млрд год. Что немаловажно, это экспорт высокотехнологичных несырьевых услуг. Так и хочется дополнить формулу, заложенную в название стратегии: 30/30 + 600 (самолетов) = $30 миллиардов (операционных доходов).

Оставшимся участникам рынка, — тем, кто сумеет пережить пандемию и ее социально-экономические последствия, — придется, очевидно, довольствоваться нишевыми сегментами — обслуживанием потребностей меж- и внутри-регионального сообщения, перевозками на труднодоступных территориях, специальными перевозками (в том числе туристическими и вахтовыми), обще-авиационными, сельскохозяйственными и санитарными работами.

Не удивительно, что новая стратегия интенсивного развития появилась в обстановке невиданного в истории мирового воздушного кризиса. Во всех учебниках по менеджменту написано, что кризис — это не только ужасный ужас, но и ужасные возможности. Да и все консультанты советуют руководству всех компаний не вешать нос перед лицом невиданных трудностей, а попытаться найти какой-то обходной маневр, способный дать рывок в развитии, и т.д., и т.п. Как известно, настоящие чемпионы побеждают на самых сложных участках трассы.

Эта стратегия (а это третья стратегия за последние пять лет: 2015, 2018, 2020), на мой взгляд, существенно отличается от предыдущих большей логичностью, сбалансированностью, цельностью, долгосрочным видением. В ней больше нет попыток закамуфлировать стремление получить абсолютное доминирование группы «Аэрофлот» на российском рынке воздушного транспорта. А в случае ее реализации это однозначно произойдет.

Более того, из стратегии четко следует, что руководство авиакомпании планирует, с одной стороны, одним махом решить все социальные задачи, которые правительство адресует российскому воздушному транспорту (от обеспечения доступности регионов и связей между ними до обеспечения работой многострадального российского авиапрома). С другой стороны, создается мощный центр экспорта транспортных услуг с доходами, сопоставимыми или превышающими доходы от продажи большинства видов российских сырьевых ресурсов. Вероятно уверенности руководству авиакомпании придает тот факт, что стратегия развития Аэрофлота 2025 (которая тоже, кстати, выглядела в 2015 году крайне амбициозной, если не авантюрной) была реализована досрочно и с большим опережением (в 2018 году).

Новая амбициозная задача отнюдь не выглядит простой и беспроигрышной. Она потребует фундаментальной перестройки практически всех процессов как внутри группы компаний, так и в каждой из авиакомпаний: управленческих, операционных, технических, финансовых, маркетинговых, управления персоналом, особенно учитывая нарастающий дефицит кадров всех основных специальностей, от летного и инженерно-технического до управленческого и операционного персонала. В новейшей истории нашей страны трудно припомнить сопоставимую по масштабам программу развития сервисной компании, которая закончилась бы успехом.

Но самое главное — реализация подобной стратегии, очевидно, потребует невиданных доселе в российском воздушном транспорте инвестиций, исчисляемых сотнями миллиардов рублей, а точнее — десятками миллиардов долларов. И хотя группа «Аэрофлот» сегодня получает беспрецедентную по российским меркам поддержку от правительства, для реализации подобной программы нужны средства, как минимум на порядок, а то и на два, превышающие те, которыми компания располагает сегодня. До сих пор подобные финансовые вливания были доступны только сырьевому сектору и оборонно-промышленному комплексу.

И это значит, что «Аэрофлот», кроме планируемых и уже поступающих государственных средств, будет активно привлекать деньги с рынка, используя все доступные публичной компании инструменты. При наличии четкого видения перспектив, амбиций и масштаба — это уже будет интересно многим. И поставщикам, и инвесторам.